Việc tách các đơn vị tổ chức ra để hỗ trợ sự tập trung và chuyên môn hóa thường rất có ý nghĩa. Tuy nhiên, có nhiều trường hợp các nhà lãnh đạo phải thay đổi cán cân theo hướng hợp tác giữa các tổ chức.
Hãy tạo ra nhiều trường hợp cho các tổ chức theo mô hình Silo
Thuật ngữ “silo” mô tả việc các hoạt động của tổ chức thành các nhóm đơn vị riêng biệt, đơn giản là biểu thị các ranh giới chính trong đó để xây dựng các năng lực chuyên biệt và thúc đẩy hiệu suất. Các cấu trúc đơn vị này, hoặc silo, cung cấp hướng và tiêu điểm. Chúng cho phép tạo ra các văn hóa con của tổ chức, có thể mang lại cho cá nhân cảm giác thân thuộc và tự hào mà tập đoàn lớn hơn, do quy mô tuyệt đối, có thể không cung cấp được. Lý do tạo ra các silo là để tạo ra sự phân công lao động hiệu quả, và sự phân công lao động có tổ chức là yếu tố then chốt trong sự xuất hiện của nền kinh tế hiện đại.
Nhưng sự chuyên môn hóa có lợi này chỉ là một nửa của câu chuyện, bởi vì khi mọi người nói về silo, họ thường nghĩ đến những nhược điểm của cấu trúc này. Những người chỉ trích silo về sự tách biệt các chức năng hay hoạt động, mà sự thật là sự tách biệt này tạo ra những ranh giới không thể xuyên thủng, không linh hoạt và tuyệt đối.
Điều này có thể xảy ra trong nhiều trường hợp, chẳng hạn, khi hệ thống phân cấp và “chuỗi mệnh lệnh” mạnh mẽ và độc quyền, và được ban hành bởi các nhà quản lý tương ứng; khi các biện pháp khuyến khích chính thức vừa mạnh mẽ vừa liên kết chặt chẽ với các đơn vị tổ chức; hoặc khi một cơ cấu tổ chức, được xây dựng cho một môi trường ổn định, đã ngừng phản ánh các mệnh lệnh chiến lược và thực tế thị trường. Sau đó, cấu trúc đơn vị như silo trở thành một vấn đề.
Khi silo không tốt
Các ranh giới đơn vị quá cứng nhắc trở thành vấn đề và đó là một trong 3 trường hợp.
1) Nếu bạn phải thường xuyên hợp tác qua nhiều bộ phận
Vì thường có những ưu và nhược điểm khi có cơ cấu đơn vị trong một tổ chức, nên việc quyết định hay chống lại việc thành lập một silo không bao giờ là một quyết định đúng hay sai.
Do đó, ít nhiều nhiệm vụ và hoạt động thường xuyên sẽ phải vượt qua ranh giới silo. Vấn đề nảy sinh khi có quá nhiều nhiệm vụ và hoạt động phải vượt qua những ranh giới này.
Ví dụ, nhiều nhiệm vụ đổi mới thường sẽ cần dựa trên năng lực của các đơn vị tổ chức khác nhau. Nếu cấu trúc đơn vị không tuân theo các phân khúc khách hàng thì việc đảm bảo trải nghiệm khách hàng sẽ thường liên quan đến việc hợp tác giữa các chức năng, khu vực địa lý hoặc khu vực sản phẩm.
Về bản chất, các tổ chức dịch vụ sẽ phải làm việc thông qua các đơn vị tổ chức với nhau. Một tổ chức tuân theo cơ cấu đơn vị quá cứng nhắc sẽ gặp khó khăn trong việc giải quyết các nhiệm vụ hợp tác một cách hiệu quả.
2) Nếu giải quyết các vấn đề không chuẩn
Một cơ cấu tổ chức được tư duy tốt thường bắt nguồn từ các mục tiêu chiến lược, sau đó được chuyển thành một cơ cấu tổ chức có khả năng hỗ trợ các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu.
Điều này là tốt, miễn là thị trường, khách hàng và môi trường công nghệ, chính trị và xã hội rộng lớn hơn không trải qua nhiều thay đổi nhanh chóng. Các thiết kế tổ chức thường được xây dựng để hỗ trợ các hoạt động tiêu chuẩn, được cách mạng hóa trong các đơn vị chuyên môn thay đổi chậm. Kết quả là, các tổ chức tự động hóa có thể gặp rắc rối nếu họ không được chuẩn bị để giải quyết các vấn đề không theo tiêu chuẩn ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.
Ví dụ về điều này là các hiện tượng khủng hoảng nghiêm trọng trong nền kinh tế, các sáng kiến quy định thay đổi trò chơi hoặc các xu hướng công nghệ xuyên suốt, chẳng hạn như số hóa.
3) Nếu bạn phải tổ chức lại và cấu trúc silo đã quá ăn sâu
Nếu bạn phải xây dựng lại cơ cấu tổ chức của mình để phù hợp với thực tế thị trường, thì một cơ cấu đơn vị tổ chức cố định sẽ khó thay đổi hơn một cơ cấu ít cứng nhắc hơn đã quen với việc hợp tác xuyên ranh giới.
Làm thế nào để cân bằng giữa chuyên môn hóa đơn vị với sự hợp tác trong toàn tổ chức
Có một số cách để hỗ trợ sự cộng tác trong các nhiệm vụ và được tự động hóa vượt qua ranh giới của đơn vị. Theo cách tiếp cận cổ điển, sự liên kết xảy ra ở cấp cao nhất của tổ chức và sau đó được các nhà quản lý phản ánh cho các silo tương ứng của họ. Điều này hoạt động (trên lý thuyết) nếu không cần sự hợp tác theo chiều ngang ở các cấp thấp hơn của tổ chức.
Các cách thức chính thức khác bao gồm định nghĩa các quy trình liên đơn vị và vai trò tương ứng mà các đơn vị khác nhau phải thực hiện trong các quy trình đó (ví dụ: thông qua phân tích RACI hoặc sơ đồ làn bơi), hoặc thành lập các nhóm hợp tác, chẳng hạn như lực lượng đặc nhiệm, nhóm làm việc , hoặc các nhóm chức năng chéo. Một trong những cách chính thức nhất để ghi đè silo là kết hợp các cấu trúc đơn vị thông qua một ma trận. Tuy nhiên, điều này sẽ không giải quyết được vấn đề nếu sự hợp tác phải vượt ra ngoài cấu trúc ma trận.
Mặc dù một số cơ chế chính thức rất quan trọng đối với các tổ chức ngay khi chúng phát triển vượt quá quy mô của một nhóm 15-20 người (có thể phần lớn dựa vào sự tương tác và phối hợp cá nhân), các liên kết không chính thức là một yếu tố không thể thiếu của mọi tổ chức hiệu quả, đặc biệt là khi việc giải quyết vấn đề không theo quy trình và không theo tiêu chuẩn.
Các liên kết không chính thức bổ sung cho các cơ chế chính thức và đóng vai trò điều chỉnh sự cứng nhắc chính thức. Chúng phụ thuộc phần lớn vào hành động tự nguyện và sáng kiến của cá nhân. Tuy nhiên, những liên kết không chính thức này có thể được khuyến khích thông qua việc nêu gương lãnh đạo tốt và thiết lập các chuẩn mực hành vi tích cực như một phần của văn hóa tổ chức.
Ví dụ, một mẫu hành vi thực thi các quy tắc cứng nhắc là tuân thủ nghiêm ngặt chuỗi mệnh lệnh trong tổ chức đến mức chỉ cho phép hợp tác theo chiều ngang giữa những người ở cùng cấp lãnh đạo. Đối với một trong những khách hàng của tôi, việc liên hệ với cấp dưới hoặc sếp của một nhà lãnh đạo đồng cấp là điều tuyệt đối không nên làm. Kết quả là, sự liên kết và giải quyết vấn đề luôn bị giới hạn ở một cấp, và bị chậm lại và bị cản trở bởi thực tế là các quy tắc chính thức được áp dụng bất kể bản chất của nhiệm vụ hiện tại.
Ngược lại, hành vi lãnh đạo chứng tỏ rằng có thể đi chệch khỏi các mối quan hệ sơ đồ tổ chức chặt chẽ nếu tình hình yêu cầu, theo thời gian, có thể khuyến khích sự hợp tác không chính thức.
Việc cân bằng giữa chuyên môn hóa đơn vị với sự hợp tác trong toàn tổ chức có thể được khuyến khích hơn nữa bằng cách thúc đẩy những người gương mẫu, thông qua sáng kiến của họ, đóng vai trò điều phối không chính thức quan trọng, làm nổi bật quyền tự do kết nối mạng như một hành vi mong muốn và chú ý đến các sắp xếp không gian tạo điều kiện cho hợp tác không chính thức.
Theo Managementkits
Theo dõi tiếp các bài viết của chúng tôi tại www.mastertraders.vn