Họp một-một: Hướng dẫn toàn diện cho các nhà quản lý và nhân viên
Người quản lý là lợi ích quan trọng nhất mà bất kỳ công ty nào có thể cung cấp cho nhân viên của họ. Khi nhân viên và người quản lý giao tiếp thường xuyên và liên tục chia sẻ phản hồi (cả hai cách), họ có nhiều khả năng sẽ tham gia vào nơi làm việc hơn. Cách mạnh mẽ nhất mà các nhà quản lý có thể thu hút nhân viên của họ và chia sẻ phản hồi? Bắt đầu bằng cách làm chủ cuộc họp một-một.
Hướng dẫn này bao gồm mọi khía cạnh của cách tiếp cận trực tiếp từ góc độ nhân viên và người quản lý. Đã đến lúc tận dụng tối đa cuộc họp quan trọng nhất của bạn: một-một.
PHẦN 1
Cuộc họp một-một là gì và tại sao bạn nên có chúng?
Mọi người đều nói về các cuộc họp một-một, nhưng có rất nhiều sự nhầm lẫn về những gì chúng diễn ra. Đối với một số người, họ coi đây là cuộc đánh giá hàng năm, trong khi đối với những người khác, đó là cuộc họp hàng tuần, hai tuần hoặc hàng tháng giữa nhân viên với người quản lý của họ.
Trong phần này, chúng tôi sẽ đề cập đến:
Cuộc họp một-một là gì?
Bạn nên họp một-một bao lâu một lần?
Mục đích của cuộc họp một-một là gì?
Cuộc họp một-một là gì?
Cuộc họp một-một (còn được gọi là 121, 1: 1, một đối một) là thời gian dành riêng cho nhân viên và người quản lý kết nối trong công việc, phát triển sự nghiệp và tăng trưởng. Một-một là một trong những cách quan trọng nhất mà người quản lý có thể thu hút và giữ chân nhóm của họ.
Bạn nên họp một-một bao lâu một lần?
Dựa theo những phát hiện từ Báo cáo về các cuộc họp một-một năm 2019, hầu hết các nhà quản lý cho biết họ có cuộc họp một-một hàng tuần trong 30 phút.
Dù 30 phút mỗi tuần của cuộc họp một-một dường như là lựa chọn phổ biến nhất, nhưng độ dài và tần suất của cuộc họp một-một sẽ khác nhau đối với từng mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên. Khi phải quyết định xem bạn muốn chúng trong bao lâu và tần suất như thế nào, sau đây là một số điều bạn nên cân nhắc:
Nếu đây là một mối quan hệ hoàn toàn mới, nguyên tắc ngón tay cái sẽ đặt trước và điều chỉnh. Tốt hơn là bạn nên lấy lại thời gian thay vì không còn thời gian và cố gắng lên lịch lại.
Hãy xem bạn có bao nhiêu thời gian để thảo luận. Nếu bạn có nhiều điều để thảo luận mỗi tuần, có lẽ bạn nên thảo luận riêng với từng người một theo chu kỳ hàng tuần.
Khi nói đến họp một-một, kịch bản lý tưởng là trong một khoảng thời gian nhất định, những điều bạn muốn thảo luận với người quản lý hoặc báo cáo trực tiếp hàng loạt. Một phần công việc bạn muốn phản hồi. Một khóa học phát triển chuyên môn mà bạn muốn tham gia. Người quản lý cần điều gì đó để tiếp tục thực hiện một dự án. Danh sách kéo dài ra.
Thay vì lên lịch cuộc họp mỗi khi một trong những điều này xảy ra, hãy tìm thời gian phù hợp nhất quán cho cả hai lịch trình, nơi bạn có thể giải quyết những việc nảy sinh giữa các cuộc họp của mình.
Mục đích của cuộc họp một-một là gì?
Khi được hỏi mục đích của cuộc họp một-một là gì, các nhà quản lý đã báo cáo như sau:
70,4% Để hiểu và loại bỏ các rào cản
60,7% Kiểm tra nhanh (Họ có tham gia không? Hạnh phúc không? Hay thất vọng?)
53,6% Cập nhật tình trạng (Các dự án cụ thể sắp triển khai như thế nào?)
Khi được hỏi mục đích của các cuộc họp một-một là gì, các nhân viên đã báo cáo như sau:
73,3% Cập nhật tình trạng (ví dụ: Các dự án cụ thể đang triển khai như thế nào)
56,2% Kiểm tra nhanh (ví dụ: Nói xem bạn có cảm thấy hứng thú, vui vẻ hay buồn bã không?)
54,5% Chia sẻ những điều cản trở công việc với người quản lý của bạn và xem liệu họ có thể giúp tháo gỡ
Tin tốt: Các nhà quản lý và nhân viên đều có cùng quan điểm khi nói đến mục đích của các cuộc họp một-một.
PHẦN 2
Các nhà quản lý và nhân viên nên tiếp cận cuộc họp một-một như thế nào?
Mục đích của hợp một-một sẽ khác nhau đối với từng công ty, bộ phận và cá nhân nhưng nhìn chung, mục tiêu là xây dựng mối quan hệ công việc tốt giữa người quản lý và nhân viên làm việc trực tiếp với họ.
Trong phần này, chúng tôi sẽ đề cập đến:
Vai trò của người quản lý trong cuộc họp một-một
Vai trò của nhân viên làm việc trực tiếp trong cuộc họp một-một
Vai trò của người quản lý trong cuộc họp một-một
Vai trò quan trọng nhất của người quản lý đối với nhân viên làm việc trực tiếp có thể được rút gọn nhằm thực hiện ba điều cho nhân viên:
Nâng cao tâm lý an tâm ⬆️
Nâng cao lợi ích cho nhân viên ⬆️
Không cần quá nhiều nỗ lực từ nhân viên ⬇️
Tâm lý an tâm (Cao)
Mọi người có cảm thấy thoải mái khi chia sẻ suy nghĩ, phản hồi, v.v. của họ hay sợ hãi làm ngăn cản việc giao tiếp cởi mở đó không?
👉 Nếu bạn muốn nhóm của bạn dễ bị tổn thương, hãy tự tổn thương mình trước. Với tư cách là người quản lý, bạn có nhiều “quyền lực” hơn trong mối quan hệ này, vì vậy hãy thiết lập ngữ điệu để giao tiếp cởi mở bằng cách là người đầu tiên cởi mở.
Nỗ lực (Thấp)
Một người phải nỗ lực như thế nào để chia sẻ phản hồi với bạn? Các nhân viên làm việc trực tiếp với bạn có nên luôn sẵn sàng cho trận chiến không?
👉Thay đổi nhóm của bạn, tất nhiên. Tuy nhiên, hãy hiểu rằng có một giới hạn. Đôi khi mọi người không muốn tranh luận về luận án Tiến sĩ khi họ đang đưa ra phản hồi cho bạn. Tìm hiểu nhé.
Lợi ích (Cao)
Khi một nhân việc làm việc trực tiếp chia sẻ phản hồi với bạn, bạn có đang hành động trên điều đó không?
👉 Dù bạn đồng ý hay không với phản hồi đó, thậm chí chỉ cần thừa nhận và cam kết thực hiện điều gì đó cũng giúp bạn có được vị trí tốt hơn trước đây. Nó có thể đơn giản như nói "hãy để tôi nghĩ về điều này trong một tuần và tôi sẽ báo lại với bạn sau."
Vai trò của người quản lý là đảm bảo ba điều này xảy ra để có cuộc họp một-một thành công. Ví dụ: một nhân việc làm việc trực tiếp có phản hồi mang tính xây dựng để chia sẻ với người quản lý của họ. Trong toàn bộ mối quan hệ công việc của họ, cả hai bên đã nỗ lực cần thiết để xây dựng mối quan hệ với nhau. Họ đã mở lòng về những thách thức, thành công, khát vọng và hơn thế nữa. Cuộc đối thoại đó được hoan nghênh ở đây (an tâm).
Trước đây, khi họ đưa ra phản hồi cho người quản lý của mình, điều đó đã được lắng nghe mà không có phản ứng dữ dội, không có nghĩa là không có bất đồng, nhưng cuộc trò chuyện luôn mang tính xây dựng (nỗ lực). Phản hồi đã trở thành một phần quan trọng trong mối quan hệ công việc của họ vì khi được chia sẻ, nó luôn được thực hiện ở một số khả năng (lợi ích).
Đây là mối quan hệ lý tưởng mà mọi người quản lý và nhân viên làm việc trực tiếp nên mong muốn đạt được. Tại sao? Vì bạn sẽ cảm thấy thoải mái khi chia sẻ phản hồi theo cả hai cách và phát triển nhanh hơn nhờ kết quả của nó. Chưa kể, bạn và nhân viên của bạn sẽ hạnh phúc hơn và gắn bó hơn trong công việc vì bạn sẽ liên tục tìm ra những điểm khó khăn.
Vai trò của nhân viên trong cuộc họp một-một
Nhân viên làm việc trực tiếp nên tận dụng tối đa thời gian này với người quản lý và phụ trách cuộc trò chuyện và đề mục công việc. Trong một cuộc khảo sát gần đây, chúng tôi đã hỏi nhân viên những gì họ thấy thách thức nhất với cuộc họp một-một. Đây là những gì họ đã phải nói:
34% Có những cuộc trò chuyện có ý nghĩa và hiệu quả
26% Đảm bảo rằng tôi đang cung cấp giá trị cho người quản lý của mình
16% Dành thời gian cho họp một-một
13% Hiểu tổng thể người quản lý của tôi đang cảm thấy thế nào
6% Khác
5% Yêu cầu người quản lý của tôi đóng góp vào đề mục công việc
Vì vậy, làm thế nào để bạn tận dụng tối đa các cuộc họp một-một, có ý nghĩa, hiệu quả và mang lại giá trị cho người quản lý của bạn?
Đặt kỳ vọng với người quản lý của bạn
Nhắc nhở không chỉ bản thân bạn mà cả người quản lý của bạn rằng đây là thời gian của bạn với họ. Hãy cho họ biết rằng bạn đều có trách nhiệm như nhau trong việc thêm các mục vào chương trình họp và chuẩn bị thảo luận về chúng.
Một trong những cách tốt nhất để làm điều này là thêm mô tả cuộc họp, cho dù đó là trong lời mời trên lịch hay tài liệu chương trình của bạn. Đây là một cách tuyệt vời để quy trách nhiệm cho nhau về việc nắm quyền làm chủ cuộc họp và chuẩn bị thảo luận mỗi khi bạn họp. Đừng quên bao gồm mục đích của cuộc họp trong mô tả của bạn cũng như để giúp bạn nắm bắt được những gì bạn đang cố gắng đạt được từ cuộc họp.
Dưới đây là một ví dụ giữa người quản lý và nhân viên trong nhóm Hypercontext:
Thúc đẩy cuộc họp
Hãy coi đây là thời gian dành riêng để nói về bất cứ điều gì bạn muốn (tất nhiên là đối với thời gian của người quản lý bạn). Nếu có những rào cản mà bạn đang gặp phải, hãy thêm chúng vào chương trình làm việc dẫn đến cuộc họp. Hãy đảm bảo dành cho họ nhiều thời gian để chuẩn bị, vì vậy hãy cố gắng thêm hầu hết các mục trong cuộc họp của bạn ít nhất một ngày trước cuộc họp.
Họp một-một là cơ hội để bạn thu hút sự chú ý không phân tâm của người quản lý, vì vậy hãy tận dụng điều đó. Nếu bạn cảm thấy mình xứng đáng được thăng chức, hãy bắt đầu cuộc trò chuyện đó trong cuộc họp một-một. Tận dụng thời gian này để tạo dựng thành công cho bản thân, trong ngắn hạn và dài hạn.
Hãy nhớ rằng người quản lý của bạn không phải là người đọc suy nghĩ, vì vậy hãy sử dụng thời gian này để cho họ biết cảm nhận của bạn về công việc bạn đang làm, công việc bạn muốn làm và cách bạn muốn tiến bộ trong tổ chức.
1: 1 là thời gian yên tĩnh, tập trung để nhân viên và sếp kết nối. Đây cũng là cơ hội quan trọng nhất để bạn nghe ý kiến từ nhân viên của mình và đó là thời gian của họ, không phải của bạn.
-Kim Scott, Tác giả của Radical Candor
Quản lý ngược
Quản lý ngược là thuật ngữ hiểu đơn giản nhất là ý tưởng quản lý người quản lý của bạn. Cho dù bạn có một người sếp tuyệt vời hay một ông chủ tồi, biết cách quản lý sẽ giúp bạn trở thành một nhân viên, thành viên trong nhóm và con người tốt hơn.
Khi nói đến việc quản lý, đây là một số mẹo để thực hiện nó một cách hiệu quả:
1. Tìm hiểu phong cách quản lý của sếp
Sếp bạn là người quản lý như thế nào? Họ tập trung vào tất cả các chi tiết nhỏ hay họ chỉ muốn ký tên trên đường chấm? Tùy thuộc vào mức độ họ muốn tham gia vào công việc của bạn, hãy chủ động đáp ứng nhu cầu đó.
Ví dụ: nếu sếp của bạn muốn biết mọi người đang làm việc gì trong ngày, đừng đợi họ yêu cầu cập nhật. Chủ động thông báo bản tóm tắt các hoạt động đã lên kế hoạch trong ngày của bạn ở cấp độ chi tiết.
2. Tìm ra cách sếp của bạn thích giao tiếp
Văn bản, email, slack, hangouts, bồ câu đưa thư và hơn thế nữa; biết sếp của bạn muốn liên lạc như thế nào, đặc biệt là khi liên quan đến các cuộc họp một-một theo lịch trình thường xuyên của bạn.
Nếu bạn biết sếp sẽ hỏi bạn cách bạn theo dõi mục tiêu của mình trong mỗi cuộc họp một-một, hãy chuẩn bị sẵn thông tin đó cho họ. Trên thực tế, nếu bạn có thể, hãy thêm nó vào chương trình họp của bạn trước khi bắt đầu họp một-một. Điều này sẽ giúp họ có thời gian để đọc hết các ghi chú, cho phép bạn tập trung hơn vào những thứ quan trọng.
3. Nói với sếp của bạn nơi họ hữu ích nhất
Điều này đặc biệt quan trọng nếu bạn có một người quản lý có xu hướng muốn nhúng tay vào nhiều việc khác nhau, hãy làm rõ ràng bạn cần họ ở đâu để bạn và nhóm thành công. Đảm bảo rằng điều này được viết và ghi lại sau khi đã thống nhất, như trong ghi chú cuộc họp của bạn.
Đưa ra và yêu cầu phản hồi
Không ai là người có thể đọc tâm trí. Bạn không thể mong đợi người quản lý của mình cải thiện (và ngược lại) nếu bạn không thường xuyên chia sẻ phản hồi. Cho dù phản hồi là về cách bạn làm việc với nhau hay về văn hóa của tổ chức bạn, điều quan trọng là nó được chia sẻ giữa bạn và người quản lý của bạn.
Trên thực tế, theo tảng băng về sự thiếu hiểu biết của Corporate Rebels, bạn càng lên cấp cao trong một tổ chức, thì bạn càng có nhiều vấn đề ẩn giấu trong mình. Vì vậy, nếu bạn không chia sẻ phản hồi đó, họ có thể sẽ không biết về vấn đề này.
Phản hồi là một con đường hai chiều. Vì vậy, khi nói đến cho và nhận, đây là một số điều bạn cần lưu ý:
Khi muốn yêu cầu phản hồi, hãy cụ thể.
Nếu bạn đang muốn cải thiện và phát triển, thay vì hỏi, "Tôi có thể cải thiện phần nào?" hãy thử hỏi:
Tôi có thể cải thiện điều gì với bài viết của mình?
Bạn cảm thấy kỹ năng giao tiếp của tôi còn thiếu sót ở đâu?
Làm cách nào để tôi có thể nâng cao giá trị của công ty chúng ta hàng ngày?
Tôi có thể hỗ trợ mọi người trong nhóm nhiều hơn không? Tôi có thể làm cái này như thế nào?
Viết ra tất cả các phản hồi bạn đưa ra và nhận được.
Đừng sai lầm khi cho rằng cả hai đều nhớ tất cả những gì bạn đã thảo luận trong cuộc họp một-một (vì bạn sẽ không làm vậy). Đặc biệt nếu bạn đang làm việc với nhiều phản hồi khác nhau trong cuộc họp. Cũng giống như với bất kỳ mục nào trong đề mục họp một-một, bạn sẽ muốn viết ra những gì đã được thảo luận, để bạn có thể xem lại nó sau.
Đặt các bước tiếp theo
Đảm bảo rằng phản hồi bạn vừa chia sẻ hoặc nhận được đang được thực hiện. Cho dù nó đơn giản như "Hãy cho tôi một tuần để suy nghĩ về phản hồi này", hãy đảm bảo rằng có một bước tiếp theo được ghi lại để phản hồi được thực hiện.
Cho thấy rằng bạn đang hành động dựa trên phản hồi
Một lần nữa, điều này có thể đơn giản như đưa ra phản hồi trong cuộc họp một-một tiếp theo của bạn và nói: “Này, tôi đã có thời gian để suy nghĩ về phản hồi này và sẵn sàng thảo luận.” Trong các trường hợp khác, khi các bước tiếp theo cụ thể hơn được thiết lập, bạn sẽ muốn cho người quản lý của mình thấy rõ ràng (hoặc ngược lại) rằng bạn đang tuân thủ các bước tiếp theo đó. Ngay cả khi có vẻ như quá mức cần thiết để cập nhật chúng từng bước, hãy làm điều đó. Họ sẽ đánh giá cao mức độ nghiêm túc của bạn khi xem xét phản hồi của họ.
PHẦN 3
Ai làm chủ cuộc họp một-một?
Các cuộc họp một-một nên được coi là thời gian của nhân viên với người quản lý. Tuy nhiên, người quản lý vẫn có trách nhiệm như nhau trong việc tham gia và đóng góp vào cuộc trò chuyện, trước, trong và sau cuộc họp.
Khi được hỏi “Ai là chủ sở hữu của các đề mục họp?”, 49% trong số hơn 200 nhà quản lý được khảo sát nói rằng họ chia sẻ quyền sở hữu đề mục họp với nhân viên làm việc trực tiếp của họ.
Chia sẻ trách nhiệm là một cách tuyệt vời để xây dựng lòng tin giữa hai bên. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ là tính năng trực tiếp được thực hiện để giúp nhân viên. Các nhà quản lý, hãy lùi lại một bước trong thời gian này và để nhân viên của bạn dẫn dắt cuộc hội thoại.
Các nhà quản lý cũng như nhân viên nên tìm ra một cấu trúc phù hợp nhất cho thời điểm này. Dưới đây là một số mô hình mà các nhà quản lý khác sử dụng:
Mô hình 10/10/10
“Cấu trúc của chúng tôi thường là mô hình 10/10/10: 10 phút để người trực tiếp nói những gì họ nghĩ trong đầu, sau đó 10 phút cho các mục của tôi, sau đó là 10 phút cho tương lai, thảo luận về những mục hành động cụ thể nào có thể từ cuộc trò chuyện để đảm bảo rằng chúng tôi sẽ theo dõi tiếp. "
-James Carr, Trưởng nhóm Kỹ thuật Cơ sở hạ tầng tại Zapier
Hoàn toàn không can dự trực tiếp
“Đề mục do thành viên trong nhóm đặt ra, vì vậy, nó có xu hướng thay đổi theo suy nghĩ của họ hoặc nơi họ cần hỗ trợ hoặc phản hồi. Tuy nhiên, mỗi quý một lần, chương trình làm việc đã được thiết lập trước. Trong quá trình đăng ký hàng quý này, chúng tôi có một phiên thảo luận về tiến trình và đưa ra phản hồi "chính thức" hơn về hiệu suất của quý hiện tại. Vì đánh giá hiệu suất của chúng tôi diễn ra sáu tháng một lần, đây là một bước kiểm tra quan trọng. ”
-Lorena Scott, Trưởng bộ phận Hoạt động của Con người tại Nghi lễ
Đặt nguyên tắc cuộc họp và để nhân việc dẫn dắt
“Tôi có một hướng dẫn cơ bản mà các nhân viên làm việc trực tiếp của tôi sử dụng làm điểm khởi đầu. Nhưng một lần nữa, đây là cuộc họp của họ - vì vậy họ điều chỉnh đề mục họp dựa trên những gì họ cần nói. "
-Bronwyn Smith, Phó Giám đốc Hoạt động Kinh doanh tại Người có ảnh hưởng
Ưu tiên tất cả các đề mục họp của nhân viên trước
“Tôi cũng duy trì một danh sách các chủ đề cần đề cập (một số chủ đề nhạy cảm về thời gian, một số thì không), nhưng nếu chúng tôi không có thời gian cho các chủ đề của tôi trong cuộc họp 1: 1, thì tôi sẽ theo dõi những điều đó sau.”
-Paula Segal, Giám đốc Quản lý Sản phẩm tại SeatGeek
Vào cuối ngày, những gì hiệu quả với một người quản lý và nhân viên làm việc trực tiếp có thể không hiệu quả với người khác. Tìm một quy trình và cấu trúc phù hợp nhất với bạn và người quản lý và/hoặc nhân viên làm việc trực tiếp.
PHẦN 4
Bạn sẽ nói về điều gì trong cuộc họp một-một?
Dù bạn đang bắt đầu như một tờ giấy trắng hay đang tìm cách cải thiện các cuộc giao tiếp của mình, phần này sẽ bao gồm những cân nhắc chính để bạn suy nghĩ trước cuộc họp một-một tiếp theo.
Trong phần này, chúng tôi sẽ đề cập đến các mẹo trò chuyện một-một, bao gồm:
Đặt mục tiêu cuộc họp
Bắt đầu mọi cuộc họp bằng cách phá bỏ lớp băng
Đừng để cập nhật tình trạng chi phối cuộc họp
Sử dụng khung cân bằng
Chúng tôi đã hỏi hơn 200 người quản lý về những gì đang được thảo luận trong cuộc họp một-một của họ. 75% các nhà quản lý nói rằng họ đã thảo luận về sự tăng trưởng và phát triển trong thời gian này.
Họp một-một phải được điều chỉnh cho phù hợp với từng cá nhân duy nhất. Điều đó có nghĩa là không có cách tiếp cận chung cho tất cả mọi người vào thời điểm này. Tuy nhiên, khi nói đến cá nhân, có những nguyên tắc chung có thể giúp bạn xây dựng lòng tin và có những cuộc trò chuyện hiệu quả với nhân viên làm việc trực tiếp hoặc người quản lý của mình.
Đặt mục tiêu cuộc họp
Chìa khóa để có một cuộc họp một-một hiệu quả là xác định những gì bạn và nhân viên của bạn muốn đạt được từ nó. Mục tiêu của cuộc họp nên được thiết lập một cách hợp tác để cả hai bên đều ở trên cùng một trang hướng đến, trong và sau cuộc họp. Bằng cách cộng tác thực hiện mục tiêu, bạn cũng sẽ đảm bảo rằng cả hai đều nhận được giá trị từ cuộc họp.
Một số mục tiêu chung một-một cho người quản lý bao gồm:
Hiểu và loại bỏ các rào cản
Kiểm tra nhanh (tức là nhân viên làm việc trực tiếp có hài lòng, gắn bó hay khó chịu không?)
Cập nhật tình trạng (tức là các dự án cụ thể đang triển khai như thế nào)
Nói về sự phát triển nghề nghiệp
Sau khi xác định được mục tiêu cuộc họp, bạn sẽ có thể định hình các đề mục, cấu trúc cuộc họp và các cuộc giao tiếp xung quanh các mục tiêu đó.
Bắt đầu mọi cuộc họp bằng cách phá bỏ lớp băng
Hoạt động làm quen và những người bắt đầu cuộc giao tiếp có thể nghe sến súa (và thực sự có thể bị sến khi thực hiện), nhưng bắt đầu cuộc họp bằng cách đặt một câu hỏi cá nhân, là bước khởi đầu của việc tạo ra một môi trường an tâm về mặt tâm lý.
An tâm về tâm lý là có thể thể hiện và sử dụng bản thân của một người mà không sợ những hậu quả tiêu cực về hình ảnh bản thân, địa vị hoặc sự nghiệp.
Vì lợi ích của bạn và sự tỉnh táo của nhân viên bạn, KHÔNG hỏi về thời tiết hoặc ngày cuối tuần. Hoạt động làm quen không có nghĩa là "nói nhỏ." Hỏi điều gì đó độc đáo, điều gì đó mà khi họ trả lời, bạn sẽ hiểu thêm một chút về họ với tư cách là một con người. Hãy cân nhắc một câu hỏi như: “Bạn hứng thú với điều gì ngoài công việc?” Hoặc theo dõi câu hỏi của cuộc họp trước như "Tôi nhớ bạn nói gia đình bạn sắp đến thị trấn, mọi việc diễn ra như thế nào?" Bắt đầu cuộc giao tiếp bằng điều gì đó cá nhân từ cả hai người tham dự sẽ giúp mở ra khoảng không an tâm về mặt tâm lý.
Mẹo chuyên nghiệp: Tránh lên lịch trực tiếp vào các ngày thứ Hai. Nó giúp loại bỏ cám dỗ "Cuối tuần của bạn thế nào".
Câu hỏi về hoạt động làm quen trong các cuộc họp một-một
Để giữ cho những cuộc trò chuyện này luôn tươi mới, dưới đây là một số câu hỏi về hoạt động làm quen mà bạn có thể hỏi:
Bạn thực sự vui mừng về điều gì ngoài công việc?
Bạn mong đợi điều gì trong tuần này ngoài công việc?
Kể tên một món ẩm thực mà bạn có thể sống mà không cần tới nó?
Nhà hàng yêu thích của bạn ở thành phố chúng ta là gì?
Công việc ngẫu nhiên nhất mà bạn từng làm là gì?
Đừng để cập nhật tình trạng chi phối cuộc họp
Đối với nhân viên cũng như người quản lý, rất dễ rơi vào bẫy cập nhật tình trạng. Tuy nhiên, khi trọng tâm chính trong quá trình họp một-một là vào các bản cập nhật và tiến trình của dự án, thì việc xây dựng mối quan hệ và sự tin cậy trở nên vô cùng khó khăn.
“Họp một-một là thời điểm quan trọng để xây dựng lòng tin và điều đó rất khó thực hiện nếu thời gian này được coi là cập nhật tình trạng”.
-Connor Bradley, Trưởng nhóm Phát triển tại Jobber
Trên thực tế, khi bạn loại trừ một số cuộc trò chuyện nhất định, như tăng trưởng và phát triển, khỏi cuộc họp một-một, bạn đang chủ động bỏ rơi các nhân viện của mình.
Gallup’s State of the Global Workplace nhận thấy rằng khi nhân viên có phản hồi nhất quán về hiệu suất, họ trở nên gắn bó về mặt tâm lý và tình cảm với công việc và nơi làm việc của họ. Kết quả là, cá nhân đó trải nghiệm mức năng suất cao hơn, an toàn hơn và tạo ra công việc chất lượng cao hơn; Nói cách khác, họ xuất hiện và thực sự cố gắng.
Có bốn cấp độ về nhu cầu phát triển hiệu suất của nhân viên:
Nhu cầu cơ bản
Nhu cầu cá nhân
Nhu cầu làm việc nhóm
Nhu cầu phát triển cá nhân
Vì vậy, làm thế nào các nhà quản lý và các nhân viên làm việc trực tiếp có thể cố gắng đạt được tất cả, nếu không muốn nói là hầu hết tất cả các nhu cầu này trong cuộc họp một-một? Chúng tôi đã chia nhỏ điều này thành một khuôn khổ dễ nhớ: Khung Cân Bằng.
Sử dụng Khung Cân Bằng
Khung Cân Bằng là một phương pháp để tiếp cận các cuộc thảo luận trực tiếp liên quan đến việc nói về bốn chủ đề trong các cuộc họp của bạn một cách bình đẳng:
Tốt nhất, mỗi chủ đề nên chiếm khoảng 25% cuộc trò chuyện của bạn. Mặc dù sẽ thay đổi tùy theo từng cuộc họp, nhưng trong 30 ngày trước đó, bạn sẽ muốn dành thời gian gần bằng nhau cho mỗi lĩnh vực chủ đề.
Tăng trưởng và phát triển
Đây là những cuộc trò chuyện về nghề nghiệp, những gì người quản lý có thể làm để giúp nhân viên của họ vượt trội trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Đây là nơi các nhà quản lý có thể đưa ra lời khuyên, huấn luyện và giúp phát triển bộ kỹ năng của từng thành viên trong nhóm của họ.
Thử hỏi bất kỳ câu hỏi một-một nào sau đây
Bạn muốn làm việc hoặc tham gia nhiều hơn vào những dự án nào?
Bạn muốn hoàn thành mục tiêu nghề nghiệp nào trong 6 đến 12 tháng tới và điều gì khiến bạn nghĩ vậy?
Bạn muốn tìm hiểu thêm về lĩnh vực nào của công ty?
Động lực
Một trong những điều khó khăn nhất mà tất cả nhân viên phải đối mặt tại thời điểm này hay thời điểm khác trong sự nghiệp của họ là duy trì động lực làm việc. Trên thực tế, sau khi khảo sát 500 nhân viên, chúng tôi phát hiện ra rằng 34% các nhân viên gặp khó khăn nhất trong việc duy trì động lực làm việc.
Các nhà quản lý nên tận dụng cơ hội họp một-một để thúc đẩy các cuộc trò chuyện xoay quanh động lực, điều này có thể giúp đánh giá và cải thiện động lực của nhân viên. Điều gì khiến họ hào hứng làm việc? Những dự án nào phục hồi và những dự án nào giảm hiệu quả?
Thử hỏi bất kỳ câu hỏi một-một nào sau đây
Điều gì khiến bạn hào hứng và có động lực làm việc trong một dự án?
Bạn làm việc tốt nhất trong môi trường làm việc nào?
Triển vọng của bạn trong tuần này là gì?
Công việc
Thảo luận về các dự án, tiến độ và chi tiết hàng ngày. Điều này thường tiêu tốn họp một-một và kết thúc, đây sẽ là thời điểm tuyệt vời để xây dựng lòng tin, thành thời gian để “cập nhật tình trạng”. Vì vậy, điều quan trọng là bạn chỉ nên phân bổ 25% thời gian để thảo luận về các chủ đề liên quan đến công việc. Nếu các cuộc trò chuyện bắt đầu xoay quanh công việc quá nhiều, hãy dành ra một khoảng thời gian riêng để thảo luận về công việc liên quan đến dự án.
Thử hỏi bất kỳ câu hỏi một-một nào sau đây
Một ngày làm việc lý tưởng, hiệu quả với bạn trông như thế nào? Hãy chỉ có tôi điều đó.
Bạn lãng phí thời gian nhiều nhất mỗi tuần là gì?
Tôi có thể yêu cầu bạn phải chịu trách nhiệm gì cho lần nói chuyện tiếp theo của chúng ta?
Giao tiếp
Bạn có thể giải quyết những vấn đề trực tiếp đó trong các cuộc trò chuyện bằng cách xác định nơi có thể có vấn đề giao tiếp.
Thử hỏi bất kỳ câu hỏi một-một nào sau đây
Có điều gì hữu ích để tôi giải thích lại với nhóm của chúng tôi không?
Bạn muốn chia sẻ điều gì nhưng hơi căng thẳng khi nói trực tiếp?
Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm của mình?
PHẦN 5
Làm thế nào để có một cuộc họp một-một hiệu quả
Trách nhiệm của cả người quản lý và nhân viên là đảm bảo mỗi người một việc thành công. Trong phần này, chúng tôi sẽ đề cập đến những điều mà cả người quản lý và nhân viên làm việc trực tiếp có thể làm để có các cuộc họp một-một hiệu quả:
Hướng dẫn của người quản lý về các cuộc họp một-một hiệu quả
Danh sách công việc cụ thể cuộc họp một-một của người quản lý
Hướng dẫn nhân viên về các cuộc họp một-một hiệu quả
Danh sách công việc cụ thể cuộc họp một-một của một nhân viên
Hướng dẫn của người quản lý về các cuộc họp một-một hiệu quả
Nếu bạn là một người quản lý đang mong muốn có được những cuộc họp một-một hiệu quả, thì đây là 15 điều bạn có thể làm. Chúng tôi đã chia nhỏ những điều này theo:
Trước cuộc họp
Trong suốt cuộc họp
Bài họp
Trước cuộc họp
Một công việc chuẩn bị nhỏ sẽ giúp bạn có được một buổi làm việc hiệu quả và có ý nghĩa. Dưới đây là một số mẹo để giúp bạn chuẩn bị cho mọi thứ.
1. Nếu bạn chưa từng họp một-một, hãy giải thích chúng là gì và tại sao bạn lại có chúng
Nếu bạn hiện không có họp một-một và muốn giới thiệu họ với nhóm của mình, hãy làm điều đó một cách cẩn thận. ĐỪNG, không có bất kỳ bối cảnh nào, hãy thêm một sự kiện lịch mời nhân viên của bạn vào cuộc họp có tiêu đề 'Người quản lý <> Nhân viên làm việc trực tiếp 1: 1.' Nhân viên của bạn sẽ ngồi và suy nghĩ rằng bạn đã sắp xếp thời gian để đưa ra những tin tức khó khăn, hoặc tệ hơn - sa thải họ. Trước khi thiết lập lời mời, hãy gửi email hoặc tin nhắn chia sẻ bối cảnh của cuộc họp là gì (mục tiêu là gì, bạn sẽ thảo luận điều gì) và kỳ vọng của bạn đối với họ là gì (cách chuẩn bị, việc cần làm dẫn dắt cho đến các cuộc họp và xuyên suốt).
Nếu đó là cuộc họp một-một đầu tiên của bạn, hãy sử dụng mẫu email này:
Xin chào [Chèn tên]!